Časopis „Infotrend“, 2019
U nastavku je skraćena verzija intervjua
Možemo li definirati pojam poslovnog savjetovana u rasponu djelovanja Pilgrima?
Iz moje perspektive, to je podrška organizacijama privatnog i javnog sektora da postanu svjesne u kakvom su trenutno „zdravstvenom“ stanju, koje su im potrebe, prednosti i rizici te da im na temelju toga predložim nekoliko scenarija kako da postanu agilnije, jače i „zdravije“ ili da jednostavno riješe problem koji ih muči. Fokus je, dakako, upravljanje ljudima, razvojem i, općenito, ljudskim resursom organizacije.
Možete li nam u glavnim crtama opisati tijek usluge poslovnog savjetovanja od prvog kontakta do okončanja procesa?
Prvi kontakti ovise o poslovnom modelu konzultanta. Konzultantske tvrtke se mogu fokusirati na jednu ili par usluga u određenom području, i tada im je cilj prodati upravo tu uslugu (recimo, edukaciju) bez obzira je li to baš neophodno tvrtki koja ju kupuje. S druge strane, konzultant može nuditi cjelovit pristup, primjerice kao kod restrukturiranja organizacije, i tada su prvi kontakti drugačiji, kao i pristup. I jedni i drugi imaju svoje prednosti. Možemo pretpostaviti da su prvi bolji u svojoj uskoj niši, možda i financijski povoljniji, a drugi su fleksibilniji i nude uslugu po mjeri klijenta, koja je onda obično i skuplja. No, nije pravilo. U Hrvatskoj se kroz godine razvilo dobro tržište konzultantskih usluga, i vjerujem da klijenti u mnogim područjima ima dobar izbor konzultanata.
Ja se bavim kompletnim područjem upravljanja ljudskim resursima i organizacijskog razvoja, tako da nudim vrlo širok raspon usluga i stoga mi mora biti potpuno jasno je li usluga koju ja nudim stvarno potrebna određenoj tvrtki ili ustanovi. Ne želim pošto-poto prodati neku uslugu ako vidim da im zapravo nije potrebna. Često se dogodi da tvrtka traži ponudu mojih usluga, ali kad mi opišu svoj specifični problem, predložim im nekoga trećeg za koga smatram da će to bolje riješiti.
Nakon prvih kontakata, obično slijedi ponuda, zatim pregovori i usklađivanje finalnog paketa usluga, potpisivanje ugovara, najava projekta, te implementacija. Za svaku fazu bismo mogli navesti niz dodatnih detalja i izazova.
Prema tomu što ste rekli, čini se da je vrlo važan proces detaljnog upoznavanja sa zainteresiranom tvrtkom. Jesu li tvrtke spremne iskreno surađivati s Vama?
Apsolutno. Dio klijenata se javlja jer me je netko preporučio, a dio naiđe na moju web stranicu surfajući internetom. Tada obično dogovorimo sastanak na kojemu nastojim saznati što im je stvarno problem i što je moguće uraditi.
Taj dio uvodnog razgovora je izuzetno važan jer ako dobro ne shvatim što je problem, ako ne dobijem dovoljno informacija, cijeli projekt može otići u krivom smjeru. Zato tom uvodnom sastanku i razgovorima kojima definiramo opseg usluga posvećujem punu pažnju da napravimo dobru dijagnostiku. Imam svoj model organizacijske analize kojom mogu brzo prilično široko obuhvatiti stanje u tvrtki, koje su potrebe po pitanju organizacijskog razvoja, upravljanja ljudskim resursima i razvoja zaposlenika. Gledam nekoliko elemenata, od strateškog upravljanja do pojedinačnog procesa upravljanja ljudskim resursima, do administrativne podrške koje imaju različiti odjeli, do komunikacijskih procesa, kvalitete i stabilnosti strukture te organizacijske kulture. I onda ovisno o tomu, o veličini tvrtke i njihovim potrebama mogu ići dublje u organizacijsku analizu, ili pak, samo napraviti brzi screening i zatim im predložiti ciljane usluge.
Dosta je čest problem kada klijent traži gotov proizvod ili uslugu koja je negdje izreklamirana, a da zapravo tvrtka, tj. njena uprava nisu svjesni što im je potrebno. Primjerice, kad uprava traži edukaciju iz područja leadershipa, upravljanja ili komunikacije, a da nam ne pruži priliku upoznati te ljude i njihove stvarne potrebe. Dogodi se da tvrtka traži edukaciju iz komunikacijskih vještina, a kad imam priliku popričati s ljudima o stvarnim potrebama i problemima, uočim da je problem u internim procedurama koje otežavaju komunikaciju. Sam po sebi, sustav je takav da potiče greške u komunikaciji. U tom slučaju im nije potrebna edukacija nego dizajn nove procedure čime prvotni problem uvelike može biti riješen ili ublažen. Naravno da edukacija vjerojatno ne bi štetila, no za konkretan problem, isplativije im je uložiti u dizajn nove procedure. Omjer ulaganja i dobivene dobiti je potpuno drugačiji.
Neke su tvrtke zatvorene i gotovo svaku informaciju smatraju poslovnom tajnom. Ako vam se otvaraju, vi postajete nositelj poslovne tajne. Postoji li između vas i klijenta neki odnos povjerljivosti sličan odnosu s pravnicima?
Nisam još imala situaciju da tvrtke ne daju informacije, obično i na uvodnim sastancima dobivam neke od ključnih poslovnih informacija jer je to u njihovom interesu. I oni prepoznaju da je taj odnos povjerenja jedan od ključnih uvjeta suradnje. Konzultant koji ne poštuje povjerljivost informacija nije konzultant jer krši osnovna pravila struke. Što se tiče dugoročnih projekata, tu se obično potpisuje ugovor o povjerljivosti informacija (tzv. non-disclosure agreement) ili se ugovoru o obavljanju usluga dodaje članak u tom smislu.
Ponekad ljudi s vrha tvrtke ne žele sudjelovati tamo gdje može doći do izražaja njihovo neznanje. Traže li posebne tretmane da njihove nedostatke vidi samo savjetnik?
Moram priznati da sam imala dosta drukčijih iskustava. Mnogi predsjednici uprava, direktori i direktorice bili su poprilično hrabri u tome da se maksimalno angažiraju pa i da se maksimalno otvore čak i ako to znači da će pokazati da nešto ne znaju. Štoviše, mislim da je to jako dobar potez i da mnogi od njih imaju stav da čovjek ne može sve znati - što prije to pokažemo i saznamo što nam treba, to bolje za sve. Posljednjih godina često nailazim na tvrtke koje potiču organizacijsku kulturu u kojoj je u redu da se pogriješi. U smislu - tko radi, taj i griješi. Samo nemoj stalno ponavljaju istu grešku.
Je li točno da lošije organizirane tvrtke teže priznaju svoje nesposobnosti i greške, a da tvrtke koje inače vrlo dobro posluju češće traže pomoć?
Možda je baš to razlog zašto su takvi. Lošije tvrtke možda nisu u stanju uvidjeti svoje greške ili ih ignoriraju, a uspješne priznaju kada pogriješe i traže način kako da pogrešku isprave ili je ne ponove.
Gleda li se još na poslovno savjetovanje kao na trošak, a ne kao na ulaganje?
Moje je iskustvo je da se to uglavnom smatra investicijom, a klijenti očekuju da se to što su investirali u poslovno savjetovanje brzo isplati. Često im se isplati doslovno već od prvog uvodnog sastanka jer dobiju više uvida u to kakvo je trenutno stanje i zajednički prolazimo kroz cijeli proces u nastojanju da otkrijemo gdje se nalaze problemi, koje su sve mogućnosti da ih riješimo. I onda da se dizajnira neka usluga koja će se primijeniti. Tako da kroz cijeli projekt vide učinke tog rada.
Kada tvrtka traži pomoć poslovnog savjetnika? Onda kad je već bolesna i ne zna dalje ili kad je već postigla neki stupanj uspješnosti pa ne zna kako održati taj uspješni trend? Ima li slučajeva da tvrtka koja se tek sprema na tržište unaprijed zatraži savjet o prvim postupcima?
Sve što ste naveli je prilika da se angažiraju poslovni savjetnici. Na području u kojem ja radim, dakle u upravljanju ljudskim resursima i organizacijskom razvoju ima nekoliko učestalih situacija:
• Jedna je kada mlade propulzivne tvrtke koje brzo rastu u nekom trenutku shvate da su došli do granice kada im je potrebna određena struktura. Da ne mogu donositi odluke ad hoc. Da usvoje neki sustav, jedan kostur procedure koje će osigurati da suradnja u tvrtki ne preraste u kaos. U nekom klasičnom životnom ciklusu, kad prijeđe tu ranu fazu osnutka od nekih pedeset-šezdeset ljudi onda obično traži pomoć vanjskih savjetnika da bi se uspostavila npr. funkcija upravljanja ljudskim resursima. Pritom neki sami angažiraju ili zaposle specijalista za upravljanje ljudskim resursima, ali u današnje doba ljudi koji su u tome izuzetno iskusni i koji bi im mogli postaviti brzu funkciju traže izuzetno visoke plaće i manjim tvrtkama to možda stvarno nije isplativo. U tom slučaju najčešće im ponudim dizajn funkcije upravljanja ljudskim resursima i mentorstvo što je u posljednje vrijeme vrlo često.
• Druga je situacija kada tvrtka koja uspješno radi naleti na nekakve međuljudske probleme i tu se ispostavi da nedostaje dio tih dobrih praksi upravljanja ljudskim resursima.
Često se traži i kvalitetan sustav upravljanja s radnim učinkom, odnosno mjerenje radnog učinka. Tome bih mogla dodati i probleme kod restrukturiranja tvrtke zbog smanjenja troškova, kad žele zadržati samo kvalitetne ljude. A kada se zbog zahtjeva tržišta traže drastične promjene u pogledima na cjelokupno poslovanje tada se obično angažira više savjetnika na takvom zadatku.
Moj cilj je da prije svega shvatim bit poslovanja tvrtke koja me zove. Bez obzira na to što sam stručnjak u upravljanju ljudskim resursima moram jako dobro razumjeti što su poslovni ciljevi tvrtke i s kakvim se trenutno rizicima i prilikama susreće. Čak ne samo određena tvrtka nego cijela branša, kako bih mogla dati kvalitetan savjet.
Većina tvrtki s kojima sam radila posljednjih dvadeset godina praktički neprekidno mora graditi svoju agilnost, u svakom trenutku pratiti što se događa i tome se prilagođavati. Usporedimo to s mentalnim i fizičkim zdravljem: jedna od definicija mentalnog zdravlja jest da smo u dobrom kontaktu sami sa sobom i sa svojom okolinom. Tu bih definiciju prenijela na organizacije: da imaju visoku razinu svjesnosti što se s njima događa (zaposlenicima, procesima, kvalitetom proizvoda) i što se događa s okolinom (korisnicima, kupcima, konkurencijom, tehnologijom). A zatim da su se sposobni prilagoditi tim promjenama u razumnom vremenu (fizičko zdravlje). Naime, kao ljudi, i neke organizacije zakržljaju, i više nisu sposobne skočiti kada zatreba, brzo se pokrenuti, fleksibilno se rastegnuti, tj. prilagoditi situaciji. A kvalitetno upravljanju ljudskim resursima i procesima im upravo to omogućuju: da održe svoje „fizičko i mentalno zdravlje“.
Commentaires